趙燕：專注于生物技術與生命科學是華熙生物發展的底色

導語：

過去一年,無論在相關產業界還是資本市場,都出現了對華熙生物的各種“解讀”和“疑問”。但在此過程中,公司一系列調整的最終決策者―華熙生物董事長兼總裁趙燕女士卻鮮少與外界交流自己的思考。近期,磐締創投創始合伙人屈紅林與董事長趙燕進行了深度交流,以下是雙方交流的部分內容整理。

外界對華熙生物產業屬性的理解一直存在著一些困惑,如果按收入結構去理解,其中最大的一個板塊是消費品業務,具體說是功效護膚品業務,這個板塊是近年來增長最快也是去年業績波動最大的板塊。從這個角度說,外界很容易把華熙生物理解為一家美妝產業公司;同時華熙生物又有醫美業務,這個板塊到去年增長得一直不錯,所以外界也會把華熙劃歸到醫美板塊;同時原料活性物又占到華熙業務的重要組成部分。大家都注意到您一直不想強調華熙的美妝業務、醫美或原料業務,而是強調華熙的生物材料、生物技術的屬性,為什么要把華熙生物與其他美妝、醫美和原料公司區隔開?

趙燕:做這樣的描述并不是為了標新立異,業務定位首先有一種自我暗示、自我選擇的約束作用,用哪個產業的基本邏輯去配置組織和人才資源,建立對自己業務怎樣的觀察和參照視野,優先學習建立哪些方面的能力都跟自我業務描述有關。

例如,如果我們強調我們是一家美妝公司,團隊很容易去參照這個行業已有的方法,選擇這個行業已有的人才,更少關注其他行業的技術對美妝行業帶來的改變。這并不符合我們對未來的判斷,也走不出一條華熙生物自己的道路。就像未來很多科技創新來源于跨學科的共創合作,未來的消費品業務、醫美業務也會受到其他行業、其他領域越來越大的影響,我們的判斷是最大的影響會來自于生物材料和生命科學的發展。

當然現在華熙生物有非常大的消費品業務,我們需要不斷學習怎么把握不同時代的獲客機制,怎么優化營銷組織,但建立基于營銷領先的組織不應該是華熙生物的基本底色。這就是為什么在把握流量切換和優化營銷組織時,我一直要求不能走其他企業的老路。我們的底色要建立在生物技術和生命科學的基礎上,這無關外界的理解,這是我們自己的取舍,關系到我們自己的業務和組織布局選擇。

剛才您提到了消費品業務,大家都注意到華熙生物的C端業務在2023年出現了較大的波動,沒有能延續前幾年的增長勢頭。這個下滑是主動變革帶來的,還是遇到了瓶頸?而且我們注意到華熙生物的業務下滑主要是C端業務帶來的,B端業務和醫美業務的增長都在既定軌道中,這代表了C端業務的什么問題?

趙燕:應該說原來的增長模式我認為存在一些問題,但這個問題存在,如果我們不去主動調整、變革,可能得到的收入數據還會沿著行業的增長慣性向前發展一段時間,問題不會在2023 年顯露得那么的突出。但問題就是問題,擺在那里的,如果我們不主動變革,踩上一腳剎車,去解決存在的問題,積累下去會出現更大的問題,公司很難長遠發展,我們的變革就是要從高速發展轉向高質量發展。

其實任何業務都會有問題,只要發現問題,就有調整和優化的空間。企業的一號位不滿足現狀才能發現問題,比如我們的消費品業務,現在面臨最大的問題或者說最大的增長空間還在于怎么獨立于企業品牌發展出消費品品牌,過去我們盡管有2個品牌達到了5-10億的規模,2個超過了10億的量級,但這些品牌更大的關聯還是華熙生物這個企業品牌的相關品牌。盡管各品牌在產品和獨有技術上有了一些探索,但這些探索并沒有徹底夯實。在營銷生態、營銷組織和科技溝通方面還有很大的改善空間,而這樣的變革,需要嚴密的貫徹戰略,需要夯實文化和團隊,自然也會調整原有的流程和團隊。

我們都知道華熙生物是透明質酸領域的龍頭企業,產業界最近有這樣一種聲音:認為華熙生物最具優勢的透明質酸領域有些審美疲勞了,但華熙生物因為對這一領域的固守錯失了其他的風口,甚至有人認為華熙生物的故事講到頭了,那么華熙生物怎么研判未來的技術趨勢和當下的市場風口?怎么做到走對方向同時又踏準現實節奏?

趙燕:首先華熙生物不僅在透明質酸領域具有全球領先地位,在很多生物活性物,例如依克多因、麥角硫因、GABA 等戰略性物質都具有優勢地位。這種優勢需要體現在從小試、中試、到規模化量產是否能達到質量和總成本的綜合領先,是否能實現這些物質在復雜場景中的功效解決方案等很多方面。選擇哪個戰略性物質進行發展并不是基于我們原來有什么,而是基于我們對技術和市場的綜合判斷。如果與美妝行業的其他企業做比較,我們在營銷能力上可能還需要向他們學習,但在研發的廣度和專利積累方面,華熙生物具有明顯的優勢,因為我們的視野在整個生物材料技術和生命科學的廣闊天地里。

至于現在市場上的各種熱點技術,幾乎在所有主要的技術類別華熙生物無論是在自研還是在投資收購方面都有布局,但是否把一個方向作為我們品牌核心的技術主張, 我們是很謹慎的,這就是剛才我談到的戰略定位帶來的自我約束,因為一個營銷技術主張是否能成為一個長期可持續迭代的方向我們認為需要一些前提:

首先在這個技術主張上有一個全球的共識市場。我說的這個全球共識市場并不是某一個跨國公司針對中國市場做出的區域性動作。

其次,這是不是整個生命科學、生物技術會去的那個大方向,是不是全球主流企業爭奪的技術制高點?我們認為這個制高點還是在諸如抗衰領域的這類方向上,比如衰老的信號機制和衰老標志物的鎖定。最后,我們要看大方向能不能結合我們中國企業、我們華熙生物有優勢的領域。

我剛才多次提到華熙生物的底色是關注整個生命科學的生物技術公司,這樣的選擇會讓我們首先考慮一個營銷技術主張是不是在整個生命科學領域站得住腳,這個技術方向是不是能在整個科學共同體獲得共識。

我們很高興地看到不少中國企業已經開始積極參與到監管機構的命名制定規則中,這種工作過去通常是跨國公司參與的比較積極。這說明我們開始掌握了更多的競爭工具。不過真正的決戰主戰場可能還是要在后面才慢慢拉開帷幕。

至于透明質酸有沒有審美疲勞?科學的邏輯和一些紅人希望換換營銷概念的邏輯是不一樣的。是為什么我一再強調對很多事情的選擇如果發生了選擇標準的矛盾,我們要基于科學的邏輯去選擇戰略性物質,而不能完全基于我們已經有什么或什么是風口,因為科學的邏輯才代表了長期趨勢。縱觀任何一個市場的商業形態,沒有一個熱點能永遠的熱下去,而且營銷賣點、宣傳熱點,不等于產業真實的增長點,不等于技術的起步點和落腳點。作為一個被廣泛應用的基礎物質,人類對透明質酸這類多糖物質的很多應用的研究才剛剛開始,過去人們認為多糖類物質的功能就是儲存能量,后來我們才知道多糖有復雜功效和信號機制,比如透明質酸對癌細胞的抑制作用,再比如功效護膚品中活性物質怎么穿透皮膚的角質層一直是個難題,當透明質酸將角質層的含水量提升50%時,活性物的滲透性可以增加 5 至 10 倍,這是為什么透明質酸一直被全球各大品牌作為一個基礎物質,擁有一個全球的大市場,而這類基礎物質的各種場景的基礎研究和復配研究,還遠未走到盡頭。

華熙生物的視野需要關注整個生命科學,收入結構中營銷十分內卷的美妝業務又占到超 60%的比例,著眼于技術,可能會清晰地看到某些做法幾年以后沒有前景。顧及現實,可能很多人又會建議說:老板,這里有機會,我們不能失去這個市場,這個可能的確考驗決策的定力。考驗決策力的可能還涉及B端業務和C端業務的協同發展問題,按MBA 案例的產業分工原則,一般來說做B端的國際公司原料企業很少涉足C端業務,做品牌的企業往上游延伸也很謹慎,華熙生物是很少有的從最上游的研發到 B端服務到C端消費者業務做全產業鏈布局的公司,而且在這個過程中曾經獲得了高歌猛進的發展。是否擔心過越界讓C端的客戶有合作顧慮?或者擔心過戰線過長導致精力和組織能力達到極限?

趙燕:用過去的經驗預測邊界在哪里, 用企業基因去理解業務沖突是留給商學院教授做的事情,中國企業的現實運作可能不是MBA案例很好解釋的,中國企業也不可能按照西方企業的劇本發展。

例如,中國的很多消費品品牌包括美妝品牌都是經銷商創立的,那么這些經銷商是不是應該守著自己的基因把經銷做得更專業就行了,讓當年的品牌商沒有顧慮地跟自己在上下游協同?那中國的工廠是不是都好好按訂單做好代工就行了?幸好現實沒有按這樣的劇本發展,否則很多由中國的經銷商、制造商創立的品牌不會誕生,中國市場也永遠不會有自己的品牌誕生,今天的很多上市公司都不會存在。

至于邊界,不去探索怎么會知道自己的組織邊界、文化邊界能發展到哪里?我認為,作為創一代要跟上時代,不斷學習、主動迎接挑戰,要在不確定性中找到確定性,比如現在正在做的管理變革。

中國產業生態的另外一個特點是:一旦這個產業跟國際客戶對接過,這個產業的上游的力量通常會強過下游,也就是說研發和制造所能拿出來的軟件和硬件都可能會超過國內C端品牌企業的承載力。這個時候上游企業要說服下游企業去共同依靠新技術打開一個市場是非常困難的。

這種找不到生態合作伙伴的困境我們遇到過,阿里也遇到過,華為這家在 B端成長起來的企業在手機和汽車業務中也遇到過。其實遇到這種情況大家的選擇都是一樣的,都會沿著產業鏈做延伸。這方面全球的趨勢是趨同的,在技術和市場穩定的時期大家會相對穩定在自己的核心領域, 一旦出現變化和動蕩,融合和相互滲透會加強。在國際市場上品牌端的企業也在通過投資和共同研發增強對上游的影響力。

西方企業也不是天生做品牌的,我始終相信包括華熙生物在內的大批中國企業會依托自己強大的研發能力和供應鏈能力發展出優秀的品牌業務,這就像中國研發、中國品牌最終一定會起來一樣難以阻擋。

這幾年合成生物技術在國內非常火熱,各地的產業引導基金、投資機構都支持了大量的合成生物技術企業。但也有一種觀點認為這些企業大多圍繞制造業展開,技術上并沒有拉開代差,業務的本質跟原來的制鞋和服裝沒有差異,而下游市場就這么大,這樣下去很容易產能過剩。華熙生物有比較全的產業鏈科研、產業化和品牌化布局,也在國內外有很多合作,您怎么看中國生物產業的現狀和未來?

趙燕:合成生物學、合成生物技術、合成生物技術驅動的生物制造產業是三個不同的概念,也是三個不同的維度。如果與美國相比,目前我們合成生物技術產業最大的優勢并不在合成生物的基礎研究、合成生物技術的原創性研究,而在工程化能力方面,如中試成果轉化等中試和規模化量產這部分,很多研發必須有中試基地和工廠、工程師的人才隊伍才能展開,還需要有消費應用場景才能提高選品和研發的深度,華熙生物的布局也是基于對全產業鏈的理解。

如果缺乏上游的研發,缺乏對各種應用場景中新的解決方案,缺乏全產業鏈的的探索能力,一開始很容易天真地期待依靠放低價格爭取現有客戶,進入存量市場,這樣的確很容易把合成生物技術驅動的生物制造產業做成另一類的制鞋,制衣產業,最終導致產能過剩,現在的產能的確已經過剩了。那些在關鍵細分市場缺乏全球品牌,在上游的研發和下游的應用端都缺乏管理感覺,又缺乏中試和規模化放大能力和全產業鏈探索能力的企業會越來越難,最終肯定會有一批企業會離開這個市場。

合成生物技術只是獲取功能性生物材料的手段,具體的研究,無論是早期的研究,還是后期的應用場景探索都需要跨學科,跨產業鏈上下游的共創,現在還需要很多計算生物學和AI的介入,這需要企業家在全球范圍內組織專業資源,并將這種資源跟中國的制造能力和統一大市場形成協同,這樣很多創新產品都可以在中國先行先試,然后推動到全球市場。

怎么把這個生態早日建立起來是留給華熙生物這一批中國企業的課題,守住自己的優勢,同時又在上游的研發和下游的產品品牌方向進行全產業鏈延伸是我們華熙生物的探索方向。一個好的生態建成了,我們的原創性科研、產業轉化、生產和消費才能更好地實現良性循環,大家才能各在其位,發揮各自的優勢。我希望華熙生物的發展不僅僅是給股東創造了價值、給企業的同事創造了發展的平臺、給合作伙伴帶來了新的資源,也希望最終為建設成這樣一個優良的生態貢獻了我們的探索。

到那時我們可能可以告訴大家哪些方面的探索我們不算成功,哪些方面的探索我們走出了持續發展的閉環。最終,我希望可以說:跟這個國家一樣,我們沒有接受某些教科書式的命運安排,我們寫出了自己的劇本,推動出了這個產業生機勃勃的生態!(文:磐締創投,作者:屈紅林)